國企改革樣本：體制一變天地寬

截至目前，新一輪國企改革仍在整體推進之中。隨著一系列改革舉措的落地生根，率先實施改革的國有企業已經開始享受改革的紅利。

兗礦集團是山東省較早改建的國有資本投資運營公司之一。集團董事長李希勇介紹，雖然兗礦集團名稱沒改變，但是企業的發展格局完全不一樣了。由實業公司發展成投資控股集團之后，企業的產融結合相互支持，為企業轉型升級提供了可能。

他說，以前企業上項目都得借錢、招人，只能“進”不能“退”；今后兗礦的資本布局將通過資本市場并購來進行，對于符合企業發展戰略的新項目，可以從參股到控股一步步進入。今年，兗礦集團已經通過資本運作實現利潤20多億元，推動了企業整體盈利水平的大幅度提升。

國企優勢與民企機制深度融合帶來“1＋1＞2”的效果。江西建工集團曾是江西省有名的“困難戶”，2009年集團大小10個國有全資子公司改制為集團公司絕對控股、職工入股比例為10%至45%不等的混合所有制企業，2010年前后又推動了集團母公司層面的混合所有制改革，引入39.8%的民營和外資股份。

江西建工集團董事長李平介紹，改革后江西建工集團當年新簽合同額和營業收入均同比增長兩成以上，整體扭虧為盈，結束了長達13年的虧損局面；從2009年到2015年，累計實現利潤22.3億元，職工年人均收入從不到2萬元快速增長到10萬元以上。

“體制機制一變天地寬”——這是曾經的遼寧國企虧損大戶葫蘆島鋅廠黨委書記張正東對“混改”的最深體會。葫蘆島鋅廠實施混合所有制改革之后，民營管理團隊進駐鋅廠，敢于動真碰硬的他們僅用100天就提出120項封堵“跑冒滴漏”的小改小革項目，對內“治懶、治貪”，對外“治賴、治蠻”。去年以來，葫蘆島鋅廠以生產經營新機制力推供給側結構性改革，通過完善“獎優罰劣”激勵措施調動員工積極性，全面對接市場做好產品結構優化和新產品開發，企業的勞動生產率、市場響應能力均大幅提升。

盡管有色金屬行業持續低迷，葫蘆島鋅廠“混改”以來卻逆勢飄紅，2015年有色金屬產量增長25.8%，產值增長74.2%，扭虧為盈實現利潤1億元；今年前9個月公司工業產值增長19.46%，實現利潤1.41億元。

員工持股激發企業經營活力。2007年由科研院所改制而來的中國瑞林為留住人才，確立了骨干員工高比例持股的原則，形成了長期有效的股權激勵機制，并設計了“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”的股權管理原則。目前，公司1200名員工中，持股比例超過30%。

員工股權流動起來，激發了企業活力。中國瑞林副總經理張曉軍介紹，2007年瑞林人均產值5萬多元，到2015年人均產值已超過一百萬元，公司資產總額較改制前年均增長率36%，凈利潤增長13倍，員工所持股價值是改制之初的12.8倍。

高管“能上能下”提升管理層內生動力。長期以來，國企高管同時也是由上級任命的“高官”，但這一“鐵飯碗”如今正在逐漸被打破。魯信集團總經理相開進是山東省首位契約化管理的經理人，他告訴記者，根據合同約定，他的薪酬最高可以達到董事長的三倍，但是如果不能完成合同中約定的經營目標，他將面臨被解聘的風險。他說：“摘掉了‘官帽子’，動力更足、壓力也更大。畢竟，做不好是會被直接解聘的。”

在央企層面，改革強動力、增活力、釋紅利的效果也正在彰顯。國資委數據顯示，今年1－10月，中央企業實現營業收入18.7萬億元，同比增長1.2%，扭轉了連續18個月的下滑局面，企業效益恢復性增長的目標初步實現。

(稿件除署名外，均由記者陳灝、楊毅沉、王炳坤、李美娟、葉鋒采寫)